#CEOtalks

Vier Monate seit Beginn der Corona-Einschränkungen stehen CEOs vor einer unübersichtlichen Lage. Zwar ziehen Aufträge von Kunden langsam wieder an, trotzdem kann von Normalität nach wie vor keine Rede sein. Nicht wenige Unternehmer sind unsicher, wie es für sie weitergeht – und wie sie sich aktuell verhalten sollen. Geht es irgendwann im nächsten Jahr wieder sang- und klanglos zum alten Zustand vor Corona zurück? Oder wird manches doch dauerhaft anders? Der neue Post von Paula Brandt gibt Antworten und zeigt, was du von Vorreitern lernen kannst.

___was ist the new normal __

Das beschäftigt CEOs: Was gut klappt und was nicht

Seit Mitte März sind alle mehr oder weniger zuhause. Aber: Dass sich alle super wohl im Homeoffice fühlen, ist ein Gerücht. Da ist die alleinerziehende Mutter mit zwei Kindern, die weinend ihren Arbeitgeber, einen Software-Hersteller, anruft und zugibt, dass sie die Arbeit neben der Betreuung der Kleinen nicht annähernd schafft. Zum Glück reagiert ihr Arbeitgeber kulant und beruhigt sie: Die Kollegen springen für sie ein. Da sind auch die Mitarbeiter, die in ländlichen Gegenden Probleme mit der Bandbreite haben – ein Unding in Zeiten der Digitalisierung, aber nach wie vor in Deutschland im Jahre 2020 Realität. Und nicht Wenige klagen über zu kleine Schreibtische, über Homeoffice-Plätze, die nie für einen Dauereinsatz ausgerichtet waren.

Und dann kommt auch noch ein psychologischer Aspekt hinzu. Manch einer fühlt sich eben doch wohler im Büro und vermisst den regelmäßigen informellen Austausch in der Kaffeeküche. Da hilft auch nicht das kreative “Feierabend-Bier” via Zoom-Konferenz, bei dem sich zehn Beschäftigte und mehr am Bildschirm über private Themen wie die letzte Yoga-Stunde austauschen. So manche entscheidende Zusatzinformation, die sonst auf dem Flur nebenbei zur Sprache kam, bleibt auf der Strecke.

Viele fühlen am Ende ihres Arbeitstages geschlaucht. Denn: Wann ist eigentlich Schluß mit der Arbeit, wenn einem keiner das mehr sagt? Wann ist es Zeit, abzuschalten? Die Arbeit von zuhause erfordert vor allem eines: Selbstorganisation. Die Notwendigkeit, selber Prioritäten zu setzen. Mancher Mitarbeiter ist damit überfordert. Und nicht wenige CEOs sehen das Mehr an Freiheit mit Sorge: Können sie ihren Mitarbeitern wirklich vertrauen, dass sie die gleiche Leistung wie zuvor bringen?

Best Practices – wie die Produktivität sogar noch steigt

Deutlich wird vor allem: Besonders gut meistert diese Situation, wer sich vorher schon auf den Weg begeben hat. Viele meiner Kunden haben ihre Hausaufgaben in Punkto Digitalisierung schon vor Corona gemacht. Sie haben beispielsweise…

  • ihre Systemlandschaft vereinheitlicht – Medienbrüche waren damit beseitigt. Es ermöglicht den Kollegen, zu jeder Zeit von remote auf alle Systeme zuzugreifen
  • ihre Prozesse bereits vorher auf Vordermann gebracht, z.B. durch Einführen agiler Arbeitsmethoden wie Scrum. Mit Hilfsmitteln wie täglichen Standup Meetings im Team konnten sie damit bereits vor Corona ihren Arbeitsfortschritt transparent messen
  • .. Vertrauensarbeitszeit eingeführt.

In Kombination mit agilen Methoden waren sie damit gut aufgestellt für weitgehende remote-Arbeit. Heißt: In Zeiten von Corona-Beschränkungen fanden die bereits eingeführten Standup-Sessions dann eben virtuell und nicht mehr vor Ort statt. Die Regeln von vorher wurden einfach im virtuellen Raum weitergeführt, z.B. dauerte ein 20 minütige Scrum-Sitzung per Videokonferenz genauso lang und gewährte jedem Teammitglied die gewohnte 3 min Zeit für dessen Lagebericht. Einstimmiger Tenor der CEOs dieser Company lautet daher: “Wir waren sofort in der Lage, von zuhause zu arbeiten.”

Auch die inhaltliche Qualität ist die gleiche geblieben.  Im Gegenteil: Sie hat sich teilweise sogar noch verbessert. Die Produktivität ist gestiegen. Denn: Keiner der Mitarbeiter im Team wollte sich die Blöße geben, beim nächsten Mal zuzugeben, dass er oder sie das zugesagte Pensum nicht geschafft hat. Geholfen hat sicherlich auch, dass sich einige meiner CEO-Kunden selbst in so manches Standup-Meeting eingewählt haben. Die plötzliche Aufmerksamkeit hat Wunder gewirkt: Die Mitarbeiter waren mit vollem Eifer dabei.

Best Practices – wie die Kommunikation in gleicher Qualität bleibt

Die große Sorge vieler CEOs vor Corona: „Das Menschliche kriegen wir mit den Beschränkungen doch nicht so hin“.  Sie fürchten um den Zusammenhalt im Team. Haben Angst, ihre Mitarbeiter nicht mehr wie vorher zu erreichen und damit potenziellen Abwerbungsversucen Tor und Tür zu öffnen, eben weil sich die Kollegen nicht mehr so stark ans Unternehmen gebunden fühlen.

Was haben Vorreiter-Firmenchefs getan, um dem entgegen zu wirken? Sie haben ihre Kommunikation viel stärker hochgefahren als in Vor-Corona-Tagen. Sie haben 2-3 Videos jede Woche für ihre Mitarbeiter gedreht und veröffentlicht oder im Livestream angeboten. Thema: Volle Transparenz geben, z.B. über Einbrüche beim Auftragseingang. Oberstes Gebot: Dem Team Ängste nehmen. O-Ton eines befreundteten CEO: “Ich habe noch nie so viel und gut kommuniziert wie vorher“.

Diese Vorreiter im Digitalen sind auch gut darin, neue Formate so anzuwenden, dass sie klappen. Sie führen erfolgreich virtuelle Townhall-Meetings mit allen Beschäftigten durch. Der Kunde im Mittelstand ist zögerlich mit real-life Treffen? Ein virtueller Workshop mit 20 Personen, Firmenchef, Führungskräfte und Kunden gemeinsam, kann gute Ergebnisse bringen. Das Erfolgsgeheimnis: Er darf nicht länger als 2 Stunden dauern und muss konsequent interaktiv sein. Die Teilnehmer haben so kaum Zeit, ihren Tee nebenher auszutrinken – und schon gar nicht, sich durch häusliche Themen ablenken zu lassen. Mehrfach werden sie im Workshop in virtuelle Break-Out-Rooms katapultiert und stellen die gemeinsamen Ergebnisse anschließend im Plenum vor. Ich durfte bei mehreren dieser Workshops dabei sein und kann nur sagen: Ich hätte selber nie gedacht, dass virtuelle Formate so gut klappen können. „Corona has proofed me wrong“.

Und selbst wenn mittlerweile wieder mehr Mitarbeiter ins Büro kommen dürfen: Nicht alle nutzen das auch tatsächlich, entweder weil sie die strengen Vorgaben ablehnen oder weil die Betreuung der Kinder zuhause immer noch nicht gelöst ist. Rund 50% der Kollegen bleiben nach wie vor daheim. Eine gute Lösung hat ein CEO in meinem Umfeld gefunden: Er hat initiiert, dass sich die Kollegen einzelner Teams nach Feierabend treffen. Persönlich in der Kneipe – und mit dem nötigen Abstand. Da sprechen sie dann auch über Geschäftsthemen. Und so manches Mal war mein befreundeter CEO auch selber mit von der Partie.

Und wenn ich mit meiner Firma noch nicht soweit bin?

Was bei den Vorreitern gut klappt, sieht beim Mittelständler oft ganz anders aus. Die Herausforderung: Die Digitalisierung der Firmen besteht oft nur darin, dass sie Labtops verwenden. Weder sind die Systeme vor Ort vernetzt noch sind Medienbrüche wirklich ausgemerzt. Die Führung besteht aus engmaschigen Präsenz-Kontrollen. Durch Corona wurden aber auch sie mit einem Paukenschlag in die digitale Welt befördert. Was sind also ihre größten Themen?

Vorab: Nicht Wenige taten – und tun – sich schwer. Ihr hauptsächlicher Challenge: Mitarbeiter, die vorher eng kontrolliert wurden, arbeiten jetzt alleine von zuhause, ohne die gewohnte Begleitung vor Ort durch die Führungskraft. Plötzlich galt es auch bei neuen Kunden, diese digital zu erreichen und Geschäfte womöglich auch ohne Präsenz-Meetings abzuschließen.

Summa summarum bedeutete das eine extrem tiefgehende Veränderung für so manchen CEO im Mittelstand. Ihre größte Herausforderung besteht darin, das Denken von früher abzulegen. Der Glaubenssatz “Ein neues ERP muss her, dann wird alles gut” reicht nicht mehr. Vielmehr geht es darum, eine Unternehmenskultur der Zukunft aufzubauen, die auf gegenseitigem Vertrauen von Führungskräften und Team beruht. Gerade wo bisher traditionell geführt wurde, müssen sich beide Seiten für ein neues Mindset öffnen. Führungskräfte sind ganz praktisch darin zu trainieren, wie sie mit ihren Mitarbeitern auf digitalem Wege zusammenkommen oder Feedbackgespräche führen. Sie müssen Antworten finden auf Themen wie diese:

  • Wie schaffe ich digital ein funktionierendes Miteinander?
  • Wie greifbar bin ich für meine Mitarbeiter, wenn es nicht einfach wie früher offene Türen gibt?
  • Wie erfahre ich von den Themen, Ängsten, Sorgen in meinem Team?
  • Wie vermittele ich dem Einzelnen: “Hey, egal was ist, ihr könnt mich erreichen” – und zwar so, dass die Angesprochenen das auch wirklich wahrnehmen?

Fazit

Ein Gutes hat Corona. Es zeigt sich, wie schnell sich doch Menschen in Krisenzeiten auf neue Situationen einstellen und kreative Lösungen finden. Nicht alles ist schlecht. Corona zwingt uns zum Innehalten. Wir stellen in Frage, was vor März 2020 noch als selbstverständlich galt.

Ein Beispiel: Unser Reiseverhalten hat sich positiv verändert – nicht nur durch die Verringerung von Emissionen in der Umwelt. Der ehemalige Bild-Chefredakteur Kai Diekmann bezeichnet es treffend mit “Aus dem Reise-Hamsterrad herauskommen.” Derzeit atmen viele CEOs durch. Wo früher 200 Reisen im Jahr an der Tagesordnung waren, bleibt jetzt durch den Wegfall von lästigen Wegezeiten Raum für verstärkten Austausch.  Nicht jede Reise in der Vergangenheit war zwingend notwendig – was wir erst jetzt, mit dem Abstand und der Ruhe der letzten vier Monate, so richtig erkennen. Viele CEOs stellen sich die Frage: “Wie werde ich im Geschäft effizienter?” Und sie fassen den festen Vorsatz, auch künftig wegzukommen von den endlosen sechzehn-Stunden-Tagen.

Gleichzeitig verändern sich auch die Arbeitszeiten mit dem neuen “new normal”. Die Zeit während der Arbeit wird intensiver, findet zu anderen Zeiten als bisher statt, Arbeit und Freizeit vermischen sich immer mehr. Die neuen Arbeitsformen im Digitalen erfordern ein Mehr an Austausch, an geteilter Verantwortung, aber auch eine stärkere Selbstorganisation und Disziplin, wenn nicht das Unternehmen unternehmerisch in eine ernste Schieflage geraten soll.

Die Firmen in Deutschland sind mittendrin im Wandel – und nicht jedes Unternehmen ist schon dafür bereit. Ganz Deutschland befindet sich gerade in einem Change-Prozess, der begleitet werden will. Stell dir selber die Frage: Wie reibungslos wird es klappen, wenn manche CEOs jetzt die bisherigen Büroflächen abkündigen und bekanntgeben “Wir sind ab jetzt eine rein virtuelle Firma”? Auch ier gilt es, begleitende Formate für das “new normal” auszudenken. Die neue Firma braucht dann Live-Erlebnisse, die offsite durchgeführt werden, an inspirierenden Orten, eventuell auch mal außerhalb der Arbeitszeiten am Wochenende. Denn das ist es, wonach viele Mitarbeiter aktuell dürsten: Nach Gemeinschaft, nach Zusammensitzen bis 2.00 oder 3.00 Uhr morgen, nach einem tiefen psychologischen Austausch.

Für den CEO heißt deshalb die Chefaufgabe im Moment: Kreativ werden. “the new normal” ausgestalten, so dass es handhabbar und produktiv in den Alltag übergeht. Freuen wir uns darauf!

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